為什麼有些企業選擇稀缺作為他們的商業模式，而不是提高價格來滿足需求？
以下是我所說的一些例子：
- 火人節、奧運會和世界杯等大型賽事門票很快售罄，這迫使球迷如果想獲得一個席位，就不得不求助於剝頭皮或使用機器人
- 像迪斯尼樂園這樣的主題公園經常人滿為患，需要顧客排隊數小時，而不是提高票價以將等待時間減少到最低限度
- 人氣藝人演唱會售罄，造就了巨大的倒賣市場
- 限量版服裝受到自動機器人在幾秒鐘內購買和轉售幾乎所有庫存的影響
- 熱門餐廳有時需要提前幾天預約，或者不接受預約，讓大家排隊等很久
- 加拿大和美國的托兒所經常有幾年的等候名單，這迫使父母在懷孕後立即註冊
我確信還有更多我不知道的此類做法的例子。他們都可以通過某種形式的動態定價解決獲得產品的困難——當需求上升時，你會提高價格，當需求下降時，你會降低價格。如果需要，還可以使用各種形式的拍賣來確定價格。這就是當今航空公司的運作方式——飛機幾乎從未售罄，但如果您在起飛前購買一張機票，您可能會發現機票價格是原價的 10 倍。
- 這種商業政策在經濟理論中的名稱是什麼？
- 為什麼企業會選擇遵循這樣的做法？
- 從長遠來看，這種策略能否真正帶來更高的利潤，或者企業是否會因不使用動態定價而虧損？
如前所述，您的問題有些不當，因為您的所有範例都不是企業造成人為稀缺的好例子。它們中的每一個都是面臨真正容量限制的企業，無論是建築空間和防火規範限制，還是試圖管理一種對服務的普遍悲劇的貶低。
但是您想知道為什麼這些企業在需求滿足容量之前不提高價格是對的。基本上取決於企業選擇是通過定價配給還是通過排隊配給。
無論對錯，排隊都被視為一種更“公平”的配給方式，因為（在非必需品的情況下）每個人在一天中擁有相同的時間禀賦。就這一點而言，這是在跨階級意義上公平分配商品或服務的一種手段。
就收入穩定性而言，這也是一種更強大的商業模式，因為它將各個市場的大部分“票據交換所”工作留給了消費者自己。一種替代方法是持續監控市場並調整價格以將客流量保持在或接近現有容量，這是一種棘手的平衡行為，可能會帶來高昂的資訊和菜單成本。
顯然，另一個是擴大企業規模——但必須存在規模經濟。即便如此，也存在相關的成本和風險——擴張會稀釋品牌，而且很少有餐廳特許經營店能獲得米其林星。活動空間市場在政治上非常令人擔憂，並且是最近許多學術興趣的主題。
剝頭皮是套利的一個例子，它利用了排隊固有的低效率。有人可以爭辯說，在活動之前售出的門票價格必須低於其價值，不同之處在於場地所有者為確保提前預訂滿座而支付的風險溢價和該活動的風險折扣——觀眾的要求是因為他們的出席在最後一刻被打斷的可能性非零。有血有肉的黃牛從由於雙方解決這種不確定性而出現的快速市場變化中賺錢，並且可以說這會導致更有效的市場。
當然，軟體完全打破了這個模型，所以我今天不會提出這個論點。但毫無疑問，黃牛從歷史上獲取的任何價值都是錢，即使是像 Ticketmaster 這樣的大型壟斷企業也不會特別傾向於為自己獲取，這表明這樣做的成本超過了預期的收益。
我認為這更多的是關於客戶的看法。如果他們要提高價格，他們可能會被視為嗜血的藝術家/餐廳/等。誰利用他們的客戶。相反，通過保持低價並在外面排隊，它變成了一種廣告。